Search for:

Imposter syndrome ili sindrom varalice

Radi se o psihološkom fenomenu poznatom kao Imposter syndrome ili Sindrom varalice i reflektuje duboko vjerovanje osobe da ne zaslužuje ostvareni uspjeh te da se radi o pukoj sreći koja će nestati kada poslodavac otkrije “prevaru”. Prema istraživanjima 70% do 80% ljudi pati od ovog sindroma a istom su sklonije žene. Sindrom živi u našim mislima, npr. održimo prezentaciju i svi nam čestitaju a mi mislimo: “Bila je to sjajna publika. Jednostavno im se sviđam. Ponovno sam ih prevario/la. Naime, naša predodžba o tome što znači biti kompetentan ima snažan utjecaj na to koliko se kompetentnim osjećamo, to je srž osjećaja varalice. Dr. Valerie Young, expert iz ove oblasti, je ovaj fenomen kategorizirala u 5 podgrupa:
1.     Perfekcionista, brine “kako” se nešto radi. Perfekcionisti postavljaju visoke ciljeve za sebe i ukoliko ih ne ostvare produbljuju sumnju u sebe. Postaju ovisni o kontroli te ukoliko žele da nešto urade kako treba, moraju to uraditi sami. Uspjeh drugih je rijetko zadovoljavajući jer vjeruju da oni sve mogu uraditi bolje.
2.     Superžena/muškarac, brine “koliko” uloga može žonglirati i biti briljantan. Ljudi koji iskuse ovaj fenomen su ubijeđeni da su foliranti među svojim kolegama, uobičajeno rade izuzetno vrijedno i dovode sebe do krajnjih granica. Neuspjeh u bilo kojoj ulozi koju obavljaju izaziva sram. Težak i zahtjevan rad predstavljaju mandatornu i jedinu validaciju.
3.     Prirodni genije, pored toga što brine o tome “kako” se nešto radi (kao i rođak Perfekcionista) dodaje i kategoriju koliko brzo se nešto može završiti. Ljudi koji pretenduju ovoj vrsti varalice postavljaju vrlo visoke standarde za sebe, kao i rođaci perfekcionisti. Činjenica da ne možete ispaliti svoje remek-djelo iz prvog pokušaja izaziva sram.
4.     “Teški individualac”, najviše brine o tome “ko” će izvršiti zadatak. Da biste ispunili svoja očekivanja, to morate biti vi i samo vi. “Trpitelji” koji osjećaju kao da traženjem pomoći otkrivaju svoju nemoć, poziv za pomoći je znak neuspjeha koji izaziva sram.
5.     Stručnjak, verzija Perfekcioniste koji dodatno brine “šta i koliko zna”. Osobe koje pretenduju ovoj vrsti varalica se duboko plaše da budu prozvani kao neiskusni ili neznalice. Istina je da se uvijek treba više naučiti kako bi se profesionalno napredovalo, međutim tendencija kontinuiranog prikupljanja znanja može predstavljati oblik odgađanja da se iskorači. Tanka je linija između tipova i čini mi se da sam iskusila svaki od navedenih u određenom momentu, bez obzira na određeni profil ili podgrupu ako se osjećamo kao varalice daleko smo od samog sebe. S obzirom na procenat ljudi koji pati od ovog sindroma radi se o armiji i za početak možemo početi pričati sa kolegama o ovome, poslodavci mogu kreirati organizacione kulture u kojima su ljudi ohrabreni da otvoreno razgovaraju o Sindromu Varalice i na taj način grade međusobno povjerenje.


Mushroom menadžment i Gospodar gljiva

Kako to rade Gospodari gljiva?


Mushroom menadžament je teorija koja je relativno nova i predstavlja metaforu za jedan od stilova upravljanja. Naime radi se o uzgoju gljiva…na mračnom i tamnom mjestu, daje im se gnojivo za rast i kada narastu do određene veličine siječemo ih za konzerviranje. Ništa lakše, zar ne? Kako se
ovakav pristup oslikava u teoriju upravljanja, Gospodar gljiva svojim zaposlenicima daje potreban posao i alate, ali ih ne informiše o tome za koju svrhu rade. Također, Gospodar gljiva pokušava kontrolisati sve procese uključujući i donošenja odluka. Informacije vezane za strategije, prihode, rashode i potencijalne rizike ostaju u vlasništvu Gospodara gljiva. Od nas se očekuje učinak i rezultat i ako je moguće visoka angažiranost i zadovoljstvo na radnom mjestu, zar to nije prekrasno?


Prema statistikama više od 80% zaposlenika želi da šefovi dijele više informacija i podataka o poslovanju, preko 50% zaposlenika kaže da je više razmjene informacija i podataka o kompaniji imalo značajno pozitivan utjecaj na njihovu produktivnost i učinak.


Kako se postaje Gospodar gljiva?


Kada menadžer vidi sebe kao jedinog relevantnog za donošenje odluka, kada mu članovi tima predstavljaju prijetnju a ne saradnike koji mogu donijeti nove poslovne ideje. Kako bi funkcionisao potrebno je da ima  skupinu miljenika a ostatak tima je spreman za “konzervu”.


Koje su posljedice mushroom menadžmenta?


Posljedice “mushroom menadžmenta « mogu biti pogubne, individualno zaposlenici se najčešće odluče napustiti organizaciju, a u širem kontekstu mogu uzrokovati značajne gubitke u poslovanju.

Kada je dobro primjeniti Mushroom menadžment?


Ponekad ovaj stil upravljanja  može biti od velike pomoći ako se s njima pažljivo rukuje. Koristan stil u kriznom menadžmentu kao i kod upravljanja osjetljivim informacijama. Stil tj. tehnika podrazumijeva da su zaposlenici podijeljeni u grupe kojima se komunicira adekvatan set informacija, dosta je teška za provođenje i zahtijeva set vještina.


U svakom slučaju, ako procijenite da ste u rukama Gospodara gljiva, recite mu šta očekujete na radnom mjestu. Ukoliko šira slika nalaže ovu vrstu upravljanja „konzervirajte“ se na kratko sa višim ciljem.

Generacijska raznolikost u organizacijama: ključne karakteristike i izazovi

U današnje vrijeme je izraženo zastupljena raznolikost generacija u organizacijama, možda više nego ikada. Postoje razni stereotipi vezani za za svaku od generacija, a GenZ je u epicentru diskusija….podsjećanja radi mi smo ih odgojili.


Kako bih zadovoljila profesionalnu znatiželju istražila sam različite izvore ove tematike, popularističke i one malo manje popularističke, i došla do sljedećih saznanja:
 
– Traditionalist (rođeni 1927-1945), važna im je pozicija na hijerarhijskoj ljestvici, individualnost u radu i novčane naknade.
– Baby boomer (rođeni 1946-1964), važna im je radna etika, uživaju da mentorišu i pozitivni su.
– Generation X (rođeni 1965- 1980), važno im je da su neovisni, uživaju u inovacijama i izražajnoj komunikaciji.
– Millennials (rođeni 1981- 1994), važno im je da kreiraju veće dobro/korist, uživaju u tehničkim inovacijama i kooperaciji.
– GenZ (rođeni 1995- 2010), važna im je da rade u raznolikom radnom okruženju, uživaju u digitali i praktično pristupaju poslu.
 
Toliko pozitivnih i korisnih vrijednosti za svakog poslodavca, kada ih prepozna i nastavi njegovati.
 
Nadalje je istražena i motivacija, tačnije šta svaku generaciju pokreće:
 
– Baby boomer (rođeni 1946-1964), motiviše ih: novac, promocija, bolji status, više izazova i prilika.
– Generation X (rođeni 1965- 1980), motiviše ih: fleksibilnost u radu, priznanje i ohrabrujući feedback, mogućnost za rast i razvoj, više izazova i prilika.
– Millennials (rođeni 1981- 1994), motiviše ih: veći uticaj, svrha i kako njihov rad utiče na organizaciju, dnevna ostvarenja, mentorisanje, organizaciona kultura i fleksibilnost u radu.
– GenZ (rođeni 1995- 2010), motiviše ih: društvene nagrade, kontinuiran feedback, svrha i kako njihov rad utiče na organizaciju, fleksibilnost u radu.
 
I naposlijetku stereotipi koji vladaju:
– Baby boomer (rođeni 1946-1964), nezainteresirani za nova učenja.
– Generation X (rođeni 1965- 1980), cinični i loši timski igrači.
– Millennials (rođeni 1981- 1994), cinični, loši timski igrači i suviše samouvjereni.
– GenZ (rođeni 1995- 2010), nelojalni i suviše cinični.
 
Zajednički imenitelj za sve generacije je: briga kroz adekvatan feedback, svrsishodni zadaci i projekti i sloboda u radu.
Svim generacijama želim uspješnu radnu sedmicu.